正是這一天的到來，建業(yè)人開始了上市元年更加具有挑戰(zhàn)的歷程。在市場觀望氛圍濃重、交易量萎縮的市場環(huán)境下，建業(yè)人將克服重重困難，全力以赴，奮勇拼搏，最終實現(xiàn)對資本市場的承諾，為投資人交上一份合格的答卷！這一目標的完成，將意味著建業(yè)人始終為客戶提供沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。而這一歷程，將展現(xiàn)出建業(yè)人在翻越雪山中、在困難面前、在冰與火的考驗中不屈不撓的強者信念。
     建業(yè)人也認識到，當前我們所面對的，是因前期過熱而回歸理性的市場，并非因需求消失而行將走向衰落的市場。中國房地產(chǎn)業(yè)的未來，依然值得期待。

——上市回顧片《光榮與夢想》節(jié)選

世界對中國寄予很大希望，希望中國可以出手救世界經(jīng)濟，我說中國其實沒有這樣的能力，中國對世界經(jīng)濟的貢獻就是做好自己的事；中國是不是要抄底或者幫助美國等等，我覺得就是這一句話，中國的外匯儲備經(jīng)營策略不做大的調(diào)整，就是對他們最大的支持。
——全國人大財經(jīng)委副主任、央行前副行長吳曉靈在中歐國際工商學(xué)院舉行的第二屆銀行家高峰論壇上的發(fā)言。

這是一場爭分奪秒的“戰(zhàn)役”，一次不容猶疑的“急行軍”。
——自國務(wù)院出臺“4萬億投資計劃”以來，各有關(guān)部門迅速行動，“速度之快超出了我們的想象”，國家發(fā)改委一位官員稱。在出口不振、消費乏力的情況下，通過加大政府投資拉動經(jīng)濟是一種非常現(xiàn)實的選擇。雖然政府支出不能代替市場需求，不能從根本上改變經(jīng)濟周期下行的趨勢，但是，增加財政支出對刺激投資和經(jīng)濟增長的短期效果都十分明顯。希望這場戰(zhàn)役能成為我們自己的羅斯福新政，而不是一場“中國式夢幻”。

我跟胡錦濤先生見面多次，好像都有習慣性的稱呼了，他會稱呼我連主席，我會稱呼他胡總書記。不過，如果一定要強調(diào)這是不同場合，我們也可以加上您是領(lǐng)袖，我是領(lǐng)袖代表，我是長一點而已。
——國民黨榮譽主席連戰(zhàn)代表臺灣出席亞太經(jīng)濟合作會議（APEC）領(lǐng)袖代表會議，在回答臺灣媒體如何稱呼中國國家主席胡錦濤的問題時，作出上述回應(yīng)。

燃油稅慢一點，留出公眾討論時間。
——在媒體給出12月1日將實行燃油稅的消息后，《新京報》隨后發(fā)表文章表示自1994年有關(guān)部門正式提出開征燃油稅，14年過去了，有關(guān)部門一直沒有擇到合適的時機出臺燃油稅，以代替各種行政事業(yè)收費。在行政管制和供給壟斷的體制下，成品油價格往往與國際油價背離。于是，燃油稅本身在民眾眼中顯然超越了簡單“稅收”的含義，而是寄托了民眾打破壟斷，享受合理油價等更多期待。燃油稅注定就不是一個關(guān)起門來討論的公共政策，惟有讓民眾參與，體現(xiàn)民眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)和表達權(quán)，才能博弈利益階層，形成一個比較合理的利益分配機制。

不跳槽，不辭職，不創(chuàng)業(yè)，不消費，多幫朋友找工作，好為將來留后路。
——金融風暴沒有國籍之分，一側(cè)在網(wǎng)絡(luò)流傳的小段子表現(xiàn)出當下金融危機來襲，企業(yè)紛紛裁員自保之際，白領(lǐng)們的工作狀態(tài)。盡管沒什么出息，但也可能是最保險的生存辦法。

從我們的寫作而言，我們實際上是沒有故鄉(xiāng)的，盡管我的家鄉(xiāng)濟南離莫言的家鄉(xiāng)高密距離很近，但是，莫言對家鄉(xiāng)的熟悉和感情，對方言的使用，都是我所無法具備和能夠掌握的。
——在80后女作家張悅?cè)豢磥恚?0后吃的是麥當勞，讀的是翻譯作品，營養(yǎng)都來自西方，方言、家鄉(xiāng)、傳統(tǒng)進入一個80后作家的寫作中是極其困難的。

我還得享受一下青春的小尾巴，我不知道自己準備好沒有，也不知道準備好該是什么樣子，只知道我會做更多的努力，更多地訓(xùn)練自己。等那一天到來的時候，我會以百分百的狀態(tài)去迎接它。
——很多人說30歲對籃球運動員來說是個重要的轉(zhuǎn)折點，今年28歲的籃球明星姚明被問及有沒有對此做好準備時，表示會以最好的狀態(tài)迎接這個轉(zhuǎn)折。

冬天的時候是練功最好的時候，你看少林寺的德健和尚，他就是每天很早起來，“金雞獨立”站上幾個小時。
——在開封舉行的2008“中原崛起與民營經(jīng)濟”系列論壇上，老胡強調(diào)在經(jīng)濟的冬天，恰好是企業(yè)可以苦練內(nèi)功的時期，很多企業(yè)都可以趁此機會發(fā)展壯大。

    （欄目主持——何佳穎）

    根據(jù)斯蒂芬·金1984年同名小說改編的電影《迷霧》今年上映，這部作品由斯蒂芬·金的老搭檔，《肖申克的救贖》、《綠里》的導(dǎo)演弗蘭克·達拉邦特執(zhí)導(dǎo)，上映后照舊獲得好評，IMDB評分高達7.7。影片中有一幕予人非常的震撼，主人公和小鎮(zhèn)居民困在被怪獸圍攻的超市里時，體現(xiàn)出了非凡的品質(zhì)，成為人群的領(lǐng)袖，在帶著家人駕車逃出超市后，他們在迷霧中再度失去方向，此時，怪獸的叫聲似乎越來越近了，主人公終于顯現(xiàn)他最脆弱的一面，絕望之中，他開槍將全家人（包括他的兒子）打死，輪到他自己時，槍里卻沒了子彈，他茫然地走下車，向著霧中傳來聲音的方向走去，卻發(fā)現(xiàn)那是軍方趕來救援的坦克。他過早放棄了希望。
    在金融危機和蕭條到來的時候，重提“希望”不知道是不是顯得過于天真？要知道，這次危機來得并不輕松，美國著名經(jīng)濟學(xué)家威廉·恩達爾說：“我認為美國正處在新的大蕭條的開始階段，這次大蕭條比上世紀30年代的那次更嚴重?！鼻懊缆?lián)儲主席格林斯潘說：“這次是百年一遇的金融危機?！背诌@種觀點的還有花旗銀行CEO威廉·羅德和剛剛當選美國總統(tǒng)的奧巴馬。而上世紀30年代的那次經(jīng)濟危機是怎樣的呢？狄克遜·韋克特 《大蕭條時代》中，曾這樣提及那個時代：“這是一段令人無法忘懷的歷史；這是一次想起來就會感到戰(zhàn)栗的記憶；這是一個隨時會變成噩夢，并讓人從睡夢中驚醒的時代?！?BR>    “道·瓊斯指數(shù)下跌90％，全球有5000萬人失業(yè)，生產(chǎn)倒退20～30年，工業(yè)生產(chǎn)下降37.2％，美國10萬多家企業(yè)破產(chǎn)，美國6000家銀行倒閉，失業(yè)率高達30％，物價暴跌33％，國際貿(mào)易額縮減40％?！边€有威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》中那些膾炙人口的段落：男人的刮胡刀片磨了再用 ；自己動手卷紙煙，要不就抽“翅膀”牌(10美分1包)；為了省電，改用25瓦燈泡；孩子們撿汽水瓶到鋪子里退錢，一個2美分；上面包店排隊買隔宿的面包；許多人家把收到的圣誕卡片保存起來，明年好改寄給別的朋友。
    但，大蕭條是怎么漸漸結(jié)束的呢？噩夢是怎么終結(jié)的呢？大概得益于羅斯福上臺后的“羅斯福新政”。而“羅斯福新政”全部舉措的目的，都在于重振人們的信心，都在實踐羅斯福那句名言：“唯一值得我們恐懼的就是恐懼本身?！崩?，對金融業(yè)、工業(yè)和農(nóng)業(yè)的整頓，還有狄克遜·韋克特 《大蕭條時代》里提到的“WPA”：“1935年通過的社會立法，比美國歷史上其他任何一年都要多，包括：國家勞工關(guān)系法、社會保障法、財產(chǎn)稅法案、公共事業(yè)法，以及有史以來最慷慨的救濟計劃——‘公共事業(yè)振興署（WPA）’。”WPA宣稱的目標是：“幫助人們昂起頭、挺起胸，手里不閑著?！弊屓藗兌冗^大蕭條的，其實就是希望。更重要的是，不過早放棄希望——結(jié)束蕭條用了十年時間，也許有人就在第九年放棄了，像《迷霧》的主人公。
    希望到底是什么？希望在生活中應(yīng)當占據(jù)什么位置？在古希臘神話中，“希望”是潘多拉的盒子里最后一件東西，而德國哲學(xué)家布洛赫提出“希望哲學(xué)”，他認為“‘希望’不僅是人的一種意識特征，而且也是一種本體論現(xiàn)象。人的本質(zhì)同希望有著不可分割的內(nèi)在聯(lián)系，希望是植根于人性之中的人類需要，是‘人的本質(zhì)的結(jié)構(gòu)’”。希望不是其他，而是我們身體的部分，是我們的耳朵，是我們的眼睛，是我們的血液，我們借它看到，憑它聽到，靠它存活下去。
    是的，人生時有劫難，而我們的希望卻太小了，但我們依舊緊緊懷揣它，像捧著并無第二的珍寶，不敢有絲毫懈怠，不敢過早放棄，憑借這點希望，我們得以度過劫難。

（韓松落，特約撰稿人。）

    20年前，我大學(xué)畢業(yè)，留在了外地工作。冬天的時候回家，多年患病感覺來日不多的父親跟我說，“我要是沒了，你一定要管好你奶奶呀”。我看著他答應(yīng)了。
    3天后，父親走了。
    我那時的工資不到90元，從開銷的構(gòu)成看，恩格爾系數(shù)奇高，這也是當時全體勞動者的共性。每年的冬夏我會回老家兩次，有時候會給奶奶一點點錢，有時候，就是帶一點食品。
    爺爺半身不遂，幸運的是還可以慢慢走動，經(jīng)?？匆娝恢皇治罩灾銙咴鹤樱蛘咭恢皇譄?，奶奶則在旁做飯。他們侍候著一個不算大的院子，房前屋后，種滿了青菜。
    他們已經(jīng)喪失了種地那樣的重體力勞動能力，依靠著鄉(xiāng)下的女兒們東一袋大米西一袋白面以及院子里的青菜，過了一年又一年。
    每次回去，都會在下屋看見剩飯剩菜，有時候會聞到一點味道，但是下一頓吃了也沒有什么事情，不過他們有一個好習慣，就是每天都會午睡。屋子里總是干干凈凈，比我那些年富力強的姑姑家里還要整潔，早晨7點，早餐已經(jīng)結(jié)束，或者侍候園子或者盤在炕上聊天。他們會極力避免任何需要花錢的開銷，每次我給的那很少的錢，總是很快被包裹起來，放進了炕柜。
    這樣一種生活寧靜而自然，沒有渴望也沒有欲望，他們既不慫恿我要努力出人頭地，也不期待我每次歸來要滿手的禮物。每一次必定詢問的是 ：在外面有沒有人欺負你？
    十幾年后的現(xiàn)在才明白，生活的心態(tài)最重要。
    后來工資漲到了幾百元，但是依然拮據(jù)，因為多出來一對雙胞胎女兒，每次回老家，想起父親的話，滿心無奈。奶奶一邊一個抱在懷里說，負擔那么重，我?guī)湍銕О?，我就天天這么幫你抱著。
    奶奶已經(jīng)八十多了，我當然不敢連累她。
    再后來，每次回家，或者拿個幾百元，或者手提肩扛地買一堆東西。奶奶總是驚訝地說，我花不了這么多錢，你拿回去吧。當然，最后它們還是被裹好放進了炕柜。
    我跟姑姑們說，你們種地賺錢不容易，你們就負責出糧出力吧，我和妹妹負責出錢。
    奶奶日漸衰弱，經(jīng)常要掛點滴，這在農(nóng)村，是一項非常奢侈的消費，尤其進入冬天，幾乎幾個月都要躺在炕上，直到來年夏天才會下地走動。我不知道奶奶的積蓄能否應(yīng)付這樣的開銷，而自己唯一能做的，就是努力讓她能夠在晚年保持一點尊嚴，每次給奶奶的生活費，或者500元或者1000元，并勸她不要再吃剩飯，如果確實不夠用，就告訴我。
    父親過世后的第12年，奶奶也走了。送葬那天，在父親的墳前，我痛快地大哭一場，我完成了一個持續(xù)12年的任務(wù)。當然，后面還有爺爺，但是至少這12年，我應(yīng)該算是完成了當年的承諾。
    家族的親友聽說父親臨走時還留下這樣一個任務(wù)給我時，皆唏噓不已。
    過了不久，一個姑姑來城里找我，說你奶奶留下一筆錢，我們商量了，還是給你吧。一共1萬多。
    這時是2000年的夏天，大多數(shù)人的月收入只有千元左右，這筆錢，相當于當時城市白領(lǐng)的月收入，我想不出來在老家的后院堆了幾百個滴溜瓶子之后，奶奶是怎么有辦法攢下這筆錢的。 
    我那時，剛剛經(jīng)歷了一場失敗的投資，全部的現(xiàn)金收集到一起，還不到這個數(shù)。
    從資本的角度看，12年前，一位大學(xué)畢業(yè)生和一位農(nóng)村老太同時開始了一場游戲，一個是富有活力擁有現(xiàn)代城市資源并獲得政府各項待遇支持的未來精英，一個是人生暮年喪失勞動能力沒有基本生活來源依靠兒孫孝敬的農(nóng)村老太，歷經(jīng)12年這樣一個不斷的路程后，雙方居然打了一個平手。
    想來想去，我把它總結(jié)為一場資本版的龜兔賽跑，偶爾會講給要好的朋友聽聽。
    父親交給了我一個任務(wù)，我用12年完成之后，才猛然發(fā)現(xiàn)這個任務(wù)的后面還有一個收益比巨大的回報，換而言之，也是父親對我完成任務(wù)的獎勵。
    當然，父親交代任務(wù)的時候，是不會預(yù)見到的。我獲得的回報是什么，誰都知道。

（朱洪海，柏楊圖書系列大陸總策劃、出版人。）

廖文良/集團總裁
致：全體職員
Cc：董事會
15/04/2002 05:28 PM

    最近給子公司的各位總裁發(fā)了封電郵，要求他們把營運成本消減5%。當今世界許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大刀闊斧消減成本以后，業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)虧為盈；這些成功的故事，你們可以在許多商業(yè)雜志上看到。
    我們剛在去年設(shè)立了成本控管增效組（SCMD）。在2001年，SCMD就為公司剩下了3600萬新元（1970萬美元）的成本。啟動這計劃的第一年就有此成就，是很好的開始。今年SCMD把目標進一步調(diào)高到5000萬新元。這個部門把節(jié)約成本的概念推廣到好幾個新領(lǐng)域，包括建筑合同、資本設(shè)備、辦公室材料、保險、旅游、住宿等等，令我相當滿意。當初打算在各個子公司推行成本控管增效的種種疑慮也煙消云散，我們是贏得了人心。看到各個采購部能就節(jié)約成本密切合作，甚至提呈新項目供SCMD加以研究，讓我深感欣慰。
    我也向SCMD發(fā)出挑戰(zhàn)，激勵他們大膽“破格”思考，想出更多大規(guī)模的節(jié)約成本項目，使成本大幅縮減數(shù)十萬甚至數(shù)百萬元。想必各位總裁現(xiàn)正在絞盡腦汁研究各種節(jié)約成本的方案，以達到消減運營成本5%的目標。
    舉幾個很簡單的例子：我看到報道，說英國廣播公司自從不再隨咖啡或茶附送餅干后，每年省下超過40萬美元！PREMAS宏騰國際正在推行大批能源采購計劃，一旦成功，省下的數(shù)額可高達好幾百萬元，單在新加坡來福士廣場，每年就可節(jié)省逾100萬新元。
    我們激勵員工提出適用于各自工作崗位的節(jié)約成本方案。在經(jīng)濟不景氣、市場蕭條時期，我們不一定能開拓收入來源；反之，節(jié)流就成了相對而言較能掌控的另一選擇，以提高公司的最低收益。當然，我們還是應(yīng)該開源節(jié)流雙管齊下。
    缺乏點子嗎？在工作場所不妨多留意種種成本開銷，養(yǎng)成錙銖必較、精打細算的習慣，這就是嘉德置地該有的優(yōu)良企業(yè)紀律。
    英國伊麗莎白女皇最近登廣告聘請皇室財庫管家，堅持應(yīng)征者最好能有節(jié)約成本的經(jīng)驗。因為前一任管家可以做到“安置雙層玻璃窗以減少室內(nèi)暖氣設(shè)備開銷、取消男仆的啤酒津貼、在花園舉行茶會時選用較便宜的帳篷”。女皇自己也盡上一份力，來回巡邏白金漢宮的各個長廊，隨手關(guān)上用不著的燈。而你呢？如果連英國女皇都能這么做，我們就更沒理由辦不到了。

    編后：關(guān)于節(jié)約的小話題
    我們生活在物質(zhì)豐厚的時代，吃不完的飯菜會倒掉，洗手打肥皂時不關(guān)水龍頭，文具用不完就丟棄……告別匱乏之后，突如其來的豐盛讓很多中國人一時難以適應(yīng)，邊際效益遞減在這里表現(xiàn)得尤為迅速。逐漸淡薄的節(jié)約意識，讓我們在工作時，對成本的考慮變得刻意而非自然。
    改革開放至今，也僅僅三十年，可童年那些稍許艱苦的時光早已被遺忘在身后。一天突然從電臺里聽到“我在馬路邊撿到一分錢……”的歌曲，恍若隔世，立刻懷疑DJ放錯了碟子。歌曲后半截的伴奏被改變成繞舌的RAP，隨后，一段柔美的女聲伴著突然轉(zhuǎn)換的音樂在耳邊響起“勿忘傳統(tǒng)，保持勤儉節(jié)約的好習慣……”竟是一段電臺自創(chuàng)的公益廣告。
    在這個焦慮、浮躁的環(huán)境里，很多人都已經(jīng)忘記曾經(jīng)艱苦的歲月，父母用小賬本計算著這個月的幾十塊錢應(yīng)該如何花銷，既能偶爾給家里改善伙食吃頓肉，又能給孩子買到文具；自己則被父母要求吃飯不準剩飯粒，偶爾有幾毛錢的零花錢也會興奮半天，裝進自己的小豬儲錢罐。連在華爾街摸爬滾打已20多年的華人外匯交易專家也說美國人開始羨慕中國量入為出、勤儉持家的良好傳統(tǒng)。
    老胡所信奉的“嚼得菜根者，則百事可為”，并不是單指人在物質(zhì)并不豐沛、必須以“嚼菜根”時候，可以承受其苦 ；而那些在環(huán)境優(yōu)越的條件下，依然能夠以“嚼得菜根”的狀態(tài)來要求自己。不管身處何地，一直保持清醒的憂患意識，時刻以嚴格甚至苛刻的標準來對待自己才是讓人處亂不驚的“秘籍”。
    認真、嚴謹、以憂患的心態(tài)對待工作，養(yǎng)成精打細算的成本意識。正如廖文良先生所說：“如果連英國女皇都能做到隨手關(guān)上用不著的燈”，我們就更沒有理由做不到那些隨手就可以完成的節(jié)約之舉了。

（文字執(zhí)筆：何佳穎）

    “我們可以回家去問問自己的父母，他們是如何在春夏秋冬的交替中過日子的。過日子也許不只是‘春播、秋種、夏收、冬藏’那么簡單?！痹诖钨J危機席卷全球、華爾街的破產(chǎn)風潮迭起以及中國地產(chǎn)行業(yè)陷入低潮之后，作為一家在寒流真正來臨之前逆風上市的地產(chǎn)企業(yè)的董事局主席，老胡質(zhì)樸的理念從未像今天這樣耐人尋味。
    事實上，隨著公司里越來越多“八零后”員工的加入，身為這些員工父母的同代人，老胡已被這些年輕的員工、企業(yè)未來的棟梁視為父輩。而他的經(jīng)歷也令這些年輕人好奇：作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，他出生在世道艱難的五十年代，在政治風云莫測的六七十年代度過了青春時代，在八十年代即開始東西文化交融的旅程。在經(jīng)歷了上世紀九十年代那一個長達五年的冬天之后，這一次，他的過冬的心態(tài)究竟是怎樣的？

    始終要遵循規(guī)律
    “冬天是一個常態(tài)。如果七、八年一個經(jīng)濟周期，那么一個要做百年基業(yè)的企業(yè)要經(jīng)歷很多次冬天。根據(jù)國際、國內(nèi)兩個市場的宏觀背景和發(fā)展態(tài)勢，把握好企業(yè)整體的資源狀況與發(fā)展節(jié)奏，借助農(nóng)民過日子的經(jīng)驗，調(diào)整好心態(tài)，堅定自己的戰(zhàn)略，最終做到順勢而為、借勢而起、逆勢而上?！北幻襟w譽為“懂得生存智慧的人”，老胡這一段關(guān)于“過冬術(shù)”的論述，在剛剛舉行的住交會上演講語重心長，令與會的企業(yè)經(jīng)營者深為贊同。
    做企業(yè)如農(nóng)民種莊稼，老胡做了更深入的闡述：“農(nóng)民種莊稼一定要看天氣和氣候。根據(jù)季節(jié)、天氣的變化，來判斷自己是該種抗旱的豆子，還是耐澇的稻子?！?BR>    在斗轉(zhuǎn)星移的季節(jié)變換中，老胡又是如何因時因勢調(diào)整自己的心態(tài)呢？“很簡單，在過好日子的時候算小帳；在過苦日子的時候算大賬！算長帳?！?/P>

    節(jié)儉是一種心態(tài)
    “在過好日子的時候算小帳”即勤儉節(jié)約，在老胡看來，不僅是一種習慣，更是一種心態(tài)、一種意識。
    無意中，人們都喜歡體會極端對比中奇妙的感受。比如當今世界最富有的女人——英國女王伊麗莎白二世堅持皇家只用上面印有查爾斯王子紋章的特制牙膏，因為這種牙膏可以擠到一點也不剩下；或者比爾·蓋茨不愿為泊車多花幾美元，都會讓人津津樂道。
    關(guān)于老胡喜歡節(jié)儉的習慣，也有很多故事在公司里流傳。
    老胡經(jīng)常收到很多信函，拆開后，他會將信封整整齊齊地存放在一起，因為這些東西可能在什么時候就會派上用場，比如背面可以寫字、裝上票據(jù)等等。這些好習慣潛移默化了身邊的工作人員，他們也保存了厚厚一沓用過的信封。
    關(guān)于經(jīng)常使用廢紙，令員工印象深刻的一件事，記載在了《一封廢傳真紙》里。作者石哂動情地寫道：“一天，胡總給我們部寫了一個簡短的批示，看完批示后，把紙翻過來一看，是一份傳真，某某研討會在某地召開，歡迎參加。原來我也相信有些人天生是顆恒星，吸引眾多行星其身旁，但從看到那張傳真紙的一刻起，我對‘修身、齊家、治國、平天下’的‘修身’有了新的感悟。”
    每次離開辦公室，老胡總要親自關(guān)掉空調(diào)、拉上窗簾保存房間的溫度。如果他最后一個人離開辦公區(qū)，還要細心地檢查一下走廊的燈是否關(guān)上。
   在老胡取名為“靜真齋”的辦公室，據(jù)老員工回憶，他寬大的辦公桌其實是1999年公司購買的會議桌，2000年公司搬到建業(yè)城市花園88號之后，因會議室又添了更大的會議桌后所淘汰的。而其辦公桌的副桌則是公司在豐產(chǎn)路辦公時的商務(wù)用桌。
   老胡堅持在宴請嘉賓的時候，點菜適度，因人取量，從不會浪費。這讓身邊的工作人員非常贊嘆、佩服。如果酒菜有少許剩余，他也會吩咐工作人員打包帶回。
    生活中，老胡會提醒廚師：一條魚一次吃不完，可以片成兩次吃。家里只有在人多的時候，才會花些費用去養(yǎng)護魚缸。
    說來也許會有人不相信，老胡有很多衣服是十幾年前的舊衣服，有的羊毛衫，袖子磨破了，還要拿出去織補。在沒有商務(wù)活動的時候，他還會穿著它們在公司里辦公。身著普通、隨意的衣服，老胡有一次開著吉普車，在辦公樓前停車，有位不相識人甚至誤將他當作開車的司機師傅。
    老胡要求員工也要按節(jié)約精神辦事，并會為一些不節(jié)約的事情而生氣?？吹椒钦轿募每瞻椎男录埓蛴?、外出辦事不及時關(guān)上電腦、在內(nèi)部使用空白信封，他都會處罰。

    “苦”日子時算大賬、算長帳
    “大賬、長帳”對老胡和建業(yè)而言，既是要樹立對未來的信心，也要在世道難的時候為未來籌集糧草、操練兵馬，以圖未雨綢繆。
    首先，老胡在2008年國慶節(jié)到來之際，在熱情問候員工及親屬的同時，他以親切誠摯的聲調(diào)、質(zhì)樸實用的語句，就企業(yè)發(fā)展的兩個立足點進行了耐心的解釋和論述，號召員工為企業(yè)未來的發(fā)展提供“沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)”。這樣親切的“樓”邊談話被收錄到了《老胡致辭全體建業(yè)人》中，在企業(yè)內(nèi)外引起了巨大的反響。
    第二，老胡一貫堅持的“經(jīng)濟效益和社會效益要高度統(tǒng)一”的追求在此刻備受矚目。在寒風凜冽的冬天，很多企業(yè)開始“裁員”、“凍薪”以求自保。建業(yè)雖然不反對“末尾淘汰制”——不合格的員工無論何時都不會受到企業(yè)的歡迎，但在過冬期要堅持“不裁員”的用人原則。“為什么盡量不裁員？因為被裁員工在‘冬天’再就業(yè)難度更大。我們會對一些與企業(yè)的要求尚有差距的員工進行培訓(xùn)，使其以更高的專業(yè)素養(yǎng)來服務(wù)企業(yè)?！眻猿帧捌髽I(yè)和員工共生”理念的老胡談及自己的員工時，臉上露出和藹的笑意。和企業(yè)一同“過冬”的員工想必會更珍惜春天的來臨！
    第三，“冬天”時企業(yè)要買地、并購。2008年6月上市后，建業(yè)相繼收購或增持了洛陽、商丘、漯河三個項目的股權(quán)，還逆勢進入周口，一舉拍下了位于周口新區(qū)的一塊宗地?！岸熨I地，夏天賣房子，這是會過日子的人要做的事情。”老胡開玩笑說：“我們可以想一想，最早時候，農(nóng)村是沒有地主的，大家都一樣。為什么會出現(xiàn)地主？是因為到了壞年景的時候，不會過日子的人，不得已把家里的土地賣掉維持生計。而那些會過日子、手中有結(jié)余的人會不斷地購買土地，經(jīng)過多年的積累后，就成了地主?！?BR>    雖然在私人的花費上，老胡非常節(jié)制，但在慈善和足球事業(yè)上，老胡卻不惜重金。身為中國職業(yè)足壇唯一沒有更換投資人的足球俱樂部的老板，老胡已經(jīng)為其投入了三個多億。如果你去中牟建業(yè)足球訓(xùn)練基地，連修整草地的老農(nóng)也會告訴你：“中國足球太讓人失望了，不明白這里的老板為什么這么堅持？”
    如何評價這十五年足球的投入和產(chǎn)出，也許需要更多的時間和更多的角度。這件事也在考驗著老胡的韌性和智慧。
    老胡簡單、從容的心態(tài)告訴我們，無論何時，遵循規(guī)律是應(yīng)對季節(jié)變化最好的武器，依靠它，每一個人，抑或企業(yè)，都可以在春、夏、秋、冬中過好自己的日子。

    從88年土地制度改革試點，到1998年住房制度轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)行業(yè)至今經(jīng)過短短二十年時間發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的“重要支柱”。同時，房地產(chǎn)企業(yè)也快速擴張，不少企業(yè)年銷售額達數(shù)百億元人民幣，這時企業(yè)治理模式成了限制或促進企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
    房地產(chǎn)行業(yè)民企眾多，同時也是國企改制的最早試驗田之一，企業(yè)的所有權(quán)大多比較清晰；同時，由于項目制運作特點，行業(yè)也培養(yǎng)了大規(guī)模職業(yè)經(jīng)理人隊伍，人力資源市場相對成熟。行業(yè)具備了促進以契約精神為基礎(chǔ)、以新古典經(jīng)濟理論為依據(jù)的股東價值導(dǎo)向治理模式建構(gòu)的條件。然而，由于房地產(chǎn)市場化發(fā)展時間尚短，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)依然由創(chuàng)始人直接掌控。

    創(chuàng)始人權(quán)威時代
    企業(yè)家（創(chuàng)始人）絕對權(quán)利
     房地產(chǎn)是個奇怪的行業(yè)，一方面，它非常復(fù)雜，涉及城市發(fā)展、經(jīng)濟、社會、規(guī)劃設(shè)計等方方面面，是專業(yè)的事；另一方面，卻又是“人人都懂”的行業(yè)，屬于每個人都可因生活的經(jīng)驗、審美的癖好而對其有所主張的社會科學(xué)。這一狀態(tài)不但使得行業(yè)備受社會關(guān)注，同時也影響了其決策模式。因此，無論出身背景，創(chuàng)始人理所當然都可以成為專業(yè)事項的最高決策人。企業(yè)內(nèi)部，專業(yè)意見可能敵不過老板喜好 ；城市中，規(guī)劃條款可能讓步給市長觀點。
    無論是否已經(jīng)上市，中國絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)依然直接由創(chuàng)始人掌舵，行業(yè)中叱咤風云的“大腕”多是創(chuàng)始人，或引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)折、革命的再造者。創(chuàng)始人以其創(chuàng)新、冒險的企業(yè)家精神，勇于付出、敢于擔當?shù)钠橇λ茉炝似髽I(yè)，正如加爾布雷斯所說，公司也成為“所有者的工具，是所有者人格特征的投影”。即使企業(yè)上市，也多是為了籌措投資資金，而不是以變現(xiàn)創(chuàng)始人的投資或為員工建立以股票為基礎(chǔ)的薪酬計劃為主要目的。
    在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模有限、項目較少，創(chuàng)始人親力親為、直接決策、全面把關(guān)，這是一種正確、高效的做法；船小好掉頭，少計劃、多調(diào)整、高度適應(yīng)性是企業(yè)的行為特點。但隨著企業(yè)做大、項目增多，計劃成為企業(yè)必需，盡量規(guī)避風險也成為企業(yè)決策重要考慮因素；但這時企業(yè)往往出現(xiàn)控制力下降現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致項目品質(zhì)一落千丈狀況，老板的精力往往成了企業(yè)規(guī)模的決定因素。
    “放權(quán)”成為創(chuàng)始人必須做的選擇，但由于創(chuàng)始人的強勢，無論家族二代還是職業(yè)經(jīng)理人往往都不能滿足創(chuàng)始人要求。這時最常采用的應(yīng)對方案就是：“集中決策，有限授權(quán)”。由于房地產(chǎn)項目投資短周期，行業(yè)外包市場成熟，企業(yè)行為的投資導(dǎo)向明顯，企業(yè)可以對融資、購置土地，甚至包括前期策劃、方案選擇等進行集中決策。同時，由于房地產(chǎn)市場的地緣性特點，項目的操盤人又必須對產(chǎn)品細節(jié)、營銷方案有決定權(quán)，當然也需要對社會關(guān)系拓展、工程管理全面負責。這種模式下形成的企業(yè)架構(gòu)經(jīng)常是總部包含戰(zhàn)略、投融資、采購、策劃等職能部門，項目公司包含工程、營銷等職能部門。在創(chuàng)始人當家時代，這也算是一種接長創(chuàng)始人手臂的有效方式。但至少有兩股力量在今天促使這一模式繼續(xù)轉(zhuǎn)變：一是創(chuàng)始人本身，年齡、精力、經(jīng)驗、知識所限；二是行業(yè)迅速變化、競爭加劇，增加了企業(yè)對專業(yè)知識的依賴。創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的核心，而創(chuàng)新將越來越“有賴于一種分散化的組織能力，而不僅僅是最高決策層的智慧”（阿瑪爾·畢海德）。

    經(jīng)理人權(quán)利興起
    在二戰(zhàn)以后，美國許多大企業(yè)已經(jīng)完成了從所有者（多是創(chuàng)業(yè)者）向管理者（職業(yè)經(jīng)理）權(quán)利的轉(zhuǎn)移。而在今天中國的房地產(chǎn)行業(yè)，這一轉(zhuǎn)移才剛剛在少數(shù)企業(yè)萌芽。由于創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人利益不同，導(dǎo)致了差異巨大的行為方式，創(chuàng)業(yè)者是開拓型人物，是機會的追逐與創(chuàng)造者；經(jīng)理人卻需要在盡量規(guī)避風險的情況下創(chuàng)造效益，更像制度的執(zhí)行者而非制定者。同時，所有者也對管理者仍有強烈控制欲望，也使得管理者行為必須清晰、不逾矩。這除了要求企業(yè)制度的“官僚化”以外，企業(yè)戰(zhàn)略也需要更清晰，開發(fā)模式也需要“麥當勞化”，正如喬治·里澤在《社會的麥當勞化》中所說，生產(chǎn)過程需要更高效、可計量、可預(yù)測、可控制，唯有如此權(quán)利的轉(zhuǎn)移才有可能實現(xiàn)。中國房地產(chǎn)行業(yè)向“麥當勞化”推進的過程中已經(jīng)出現(xiàn)兩類模式：
    產(chǎn)品系列化。世茂的“濱江豪宅”、陽光100的“城市大盤”、中體“奧林匹克花園”……系列化產(chǎn)品不但能夠提高效率，降低運營成本，還可以強化品牌形象，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)廣泛采用的手段。同時，產(chǎn)品的系列化也使得決策簡化、陽光、更可控，有利于創(chuàng)業(yè)人放權(quán)，有利于職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展。
    運作工業(yè)化。如果說系列產(chǎn)品只是在項目定位、投資決策、采購方面使得管理流程更清晰的話，萬科已經(jīng)對開發(fā)模式的工業(yè)化進行了更廣泛的探索，已經(jīng)從系列化產(chǎn)品，向產(chǎn)品研發(fā)、部件標準化等方向進行了推進與嘗試，同時也在職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)方面走在了行業(yè)前列。
    受制于行業(yè)的外圍環(huán)境、配套產(chǎn)業(yè)狀況，以及中國經(jīng)濟的高速發(fā)展階段使得一切創(chuàng)新都會很快落伍的現(xiàn)實，房地產(chǎn)行業(yè)的工業(yè)化進程仍處于初級階段。這也使得創(chuàng)業(yè)者權(quán)利向管理者權(quán)利的過渡，不會在短期完成。

    沒有答案的未來
    雖然中國房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)始人權(quán)利的轉(zhuǎn)移現(xiàn)象剛剛出現(xiàn)，創(chuàng)始人權(quán)威時代仍將持續(xù)，以股東價值理論為基礎(chǔ)的治理模式仍需現(xiàn)代化，但目前就已經(jīng)有許多問題需要我們開始思考了。

    代理人難題
    代理人理論是西方企業(yè)治理理論中的基石，所有者與代理人之間的矛盾至今也沒有普適的解決方案。尤其在中國目前的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境中，行業(yè)管理的法律制度并不完善，執(zhí)行缺乏透明度；城市、經(jīng)濟、市場發(fā)展速度快，變化也快，競爭者學(xué)習模仿能力強，很難“一招鮮，吃遍天”，每一個項目都需要新創(chuàng)意、需要靈活性，標準化的產(chǎn)品也需要適應(yīng)當?shù)厥袌雠c當時的條件；房地產(chǎn)市場地緣特點突出，經(jīng)理人都需要相當大的自由裁量權(quán)。這一方面制約了創(chuàng)業(yè)者放權(quán)，另一方面也造成了經(jīng)理人容易“單飛”的現(xiàn)實。
    在環(huán)境未大幅改善時，創(chuàng)業(yè)者有心放權(quán)，也恐難實現(xiàn)，企業(yè)仍會在放權(quán)與收權(quán)之間不斷搖擺。

    利益關(guān)聯(lián)者難題
    一些房地產(chǎn)企業(yè)家只為股東負責的言論，遭到了“網(wǎng)絡(luò)民意”的洶涌反擊。在股東價值導(dǎo)向的治理模式尚未成熟時，中國的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)受到了與發(fā)達國家企業(yè)一樣的社會責任壓力。國外“利益相關(guān)者理論”是在“股東價值理論”成熟、發(fā)展后才被普遍關(guān)注的，而今，中國的房地產(chǎn)企業(yè)卻不得不在考慮自己生存問題的同時，開始著手考慮消費者、供貨商、員工，甚至自然的利益，這為企業(yè)治理制度的完善增加了難度，也帶來了更大的不確定性。

    家族永續(xù)難題
    與猶太人類似，中國的企業(yè)歷來遵循家族治理傳統(tǒng)，無論是明清錢莊、商號，還是現(xiàn)代港澳臺、國際華人企業(yè)大多如此。也曾經(jīng)因此形成了“創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、敗家”的循環(huán)，民間也有了“富不過三代”的洞見。
   如今，不少房地產(chǎn)公司也開始面臨家族接班人問題。第二代所有者直接管理，會比創(chuàng)業(yè)人管理帶來更大風險，但在代理人模式尚不成熟的情況下，家族模式可能仍是一個現(xiàn)實選擇。然而，如何在治理制度尚未成熟情況下維持企業(yè)持續(xù)、更好發(fā)展，這依然沒有答案。
   德魯克早就意識到“產(chǎn)業(yè)的競爭力來源于創(chuàng)新的組織形式，而不是廉價的勞動力”，治理制度應(yīng)是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本。

（公衍奎，華高萊斯國際地產(chǎn)顧問(北京)有限公司副總經(jīng)理。）

    歷經(jīng)高速成長，而后陷入市場的消沉，這個時刻，房地產(chǎn)從業(yè)人回顧思考，發(fā)現(xiàn)我們有必要重新定義房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力——行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變成為以企業(yè)基本能力為主導(dǎo)的競爭。而在其中，企業(yè)的內(nèi)部治理已成為重要一環(huán)。
    卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。在這一點，著名企業(yè)戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過深邃的洞見——“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)?！瓫]有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”。
    雖然，錢德勒的這本著作研究的對象主要是美國大型工業(yè)企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長的歷程，但是，普適于集團型大企業(yè)的“錢德勒視角”卻由此誕生。 “結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”—— 擴張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨；戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組織機構(gòu)、管控模式的先決要素。

    集團管控模式的三種類型
    從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；⒓瘓F化、民營化、差別化、品牌化、戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化以及競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團化方向發(fā)展的趨勢已然開始顯現(xiàn)。毫無疑問，集團管控也隨之成為房地產(chǎn)業(yè)所有管理問題中的“哥德巴赫猜想”。
    從管理母題角度看，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型，房地產(chǎn)企業(yè)的集團化管控也在此框架中。
    財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。
    戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。首創(chuàng)集團和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計研究院和聯(lián)安國際設(shè)計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。
    第三個管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。
    除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。

    抉擇管控模式的幾個相關(guān)維度
    如何為本集團選擇最合適的管控模式，這是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。面對日益嚴峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項目公司、區(qū)域公司進行管理控制；怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實際的、有效的管控模式，等等。
    影響集團管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風險、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風格，這些因素之間還相互滲透、相互影響，但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要度。
    戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長期出發(fā)，是不是集團未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。
    業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導(dǎo)程度。
    管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟、部門是否已經(jīng)比較健全、人員配置是否已經(jīng)基本充實等角度考察下屬企業(yè)管理水平。
    以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢德勒視角”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”。

    抓放“權(quán)”：集團管控模式的核心要義
    就目前中國房地產(chǎn)發(fā)展形勢看，日益加重的集中趨勢使得母公司不可能再身兼項目操作者和管理者雙重角色。從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。在這種情形下，母公司與分公司之間管理權(quán)的均衡游離就成為管控模式調(diào)整的重要指標。
    其實，總部對區(qū)域公司的管控方式是一個因勢而動、與時俱進的過程。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權(quán)；在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時候，企業(yè)出于風險的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團中發(fā)展勢頭強勁的區(qū)域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業(yè)管理，這時一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強的核心區(qū)域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實施。
    換一種說法，我們可以說，最適合企業(yè)戰(zhàn)略的管控模式，其實也就是最為得當?shù)姆謾?quán)方案。當然，“錢德勒視角”無時無刻不在提醒我們，對于任何一種授權(quán)方式，最重要的檢驗指標就是必須有利于促進戰(zhàn)略的推進！

（高爾，遠觀明道企業(yè)咨詢機構(gòu)合伙人。）

    按照銷售1000億、利潤100億、市場占有率3%的目標，萬科在它的20歲，2004年開始，對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進行了大變革。

    變革后的新萬科
    開始于1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經(jīng)營管理中的重點環(huán)節(jié)逐個地進行局部創(chuàng)新，每年解決一個問題。從這個意義上，萬科每年都在變革。因此王石說，“顛覆”更能表現(xiàn)萬科2005年變革的決心和力度?！八^顛覆，表示萬科要從零開始，就是要‘清零’?！?萬科總經(jīng)理郁亮對這個主題的表述為“變革”，認為這是一次“廣泛而深刻的變革”，從公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個層面都要變，他預(yù)計這次的變革將“對萬科的未來產(chǎn)生深刻的影響”。
    萬科理想之中新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負責從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計，到工程管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務(wù)安排，運營管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責公司的內(nèi)部審計、風險防范以及黨務(wù)工作。另外，董事會辦公室負責投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。這個結(jié)構(gòu)，和很多國際的成熟房地產(chǎn)公司也是類似的。
    產(chǎn)品研發(fā)部主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新。這個領(lǐng)域，萬科還專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門。在成立的當時，萬科人非常自豪，因為這兩個部門在國內(nèi)任何一家地產(chǎn)企業(yè)都沒有。
    項目管理部有三部分職責：計劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理。如收集各分公司的計劃和項目產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有項目管理制度；負責集團內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策。
    由于萬科資金管理中心是集團內(nèi)最先與國際資本合作的部門，因此，在推動萬科提升項目管理水平方面，起著非常重要的作用。在運營線上，資金管理中心的職責是對外負責集團間接融資，對內(nèi)進行項目資金管理與監(jiān)控。早在2000年下半年，萬科的資金管理中心的業(yè)務(wù)管理權(quán)限就突破本地，開始進行集團內(nèi)的資金資源整合和監(jiān)控。憑借資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益。正因為此，萬科相繼成為四大國有商業(yè)銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認同。同時，在萬科資金管理中心的推動下，萬科在融資創(chuàng)新方面也有很多成功的嘗試。萬科在信托方面的融資，無論是營銷型還是權(quán)益性復(fù)合信托，均取得市場良好的反應(yīng)。目前，在萬科的間接融資資金結(jié)構(gòu)中，多元化的融資渠道已經(jīng)占到41%的規(guī)模。
    監(jiān)控線主要是指審計法務(wù)部。監(jiān)控部門的職責不僅是風險控制，更主要的是事先防范，這也是跨國公司的成熟模式。

    集權(quán)到分權(quán)
    萬科創(chuàng)業(yè)至今，隨著股份制改造的推行，企業(yè)控制權(quán)也已清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰，萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
    在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因而它采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式。
    由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責等也得到了不斷的完善。
    從1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到質(zhì)疑和抱怨。因為十年集權(quán)下來，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是否錯過了很多快速發(fā)展的機會？
    萬科在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、解決產(chǎn)權(quán)、主業(yè)等基礎(chǔ)性問題之后，強化職業(yè)經(jīng)理階層、運用訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊伍來提高競爭力，是萬科下一步發(fā)展的需要。
    在業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整理順之后，早在1998年，萬科就致力于提高經(jīng)營水平的專業(yè)性，以現(xiàn)代化管理的意識和手段改進工作效率。
    為了達到千億元的宏大目標，萬科就必須在已經(jīng)初步形成的職業(yè)經(jīng)理隊伍基礎(chǔ)之上，按照專業(yè)化的要求進行更加優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理階層的建設(shè)。塑造職業(yè)經(jīng)理需要專業(yè)化業(yè)務(wù)支持，職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)中的價值取決于其專業(yè)化程度。萬科必須通過規(guī)范化的管理，為職業(yè)經(jīng)理發(fā)揮職能提供制度保證。
    而隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些地區(qū)性的公司開始成熟和發(fā)展，比如上海、深圳區(qū)域，相關(guān)的專業(yè)隊伍越來越大，規(guī)模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，自然需要放權(quán)，畢竟總部對問題的敏感度不如一線。
    萬科一年就有100多個項目同時運作，這么多具體的事情，僅僅靠梅林路63號的總部是管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須做出調(diào)整。調(diào)整后的萬科總部成為戰(zhàn)略總部，更關(guān)注的是創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務(wù)安排。而讓各個大區(qū)總部自行具有較大的投資決策權(quán)限，是萬科管理體制在面對房地產(chǎn)行業(yè)高歌猛進時候的務(wù)實之舉。
當然，這個過程也是相當艱巨的。因為集團系統(tǒng)內(nèi)部大大小小的權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少。
事實上，如果不是各地公司自行充分發(fā)揮，也就不會有萬科在2007年的530多億元營業(yè)額。
    當然，這樣的分權(quán)模式，也就存在一定的風險。就是各地擴張欲望太強，一旦遇到經(jīng)濟調(diào)整，也會造成一些損失。例如，萬科去年在行情最高的時候搶下來的福州地王，現(xiàn)在就成了包袱。而這種行為，在往日的集權(quán)模式之中，是很難發(fā)生的。2003年以前，丁長峰在上海主政時候的幾個市中心的大型項目，就是給總部反復(fù)討論之后否決的。

    超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)
    發(fā)展到今天的萬科組織結(jié)構(gòu)，是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)。簡單說，就是在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層級。作為混合結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又有企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)卦偌校瑢τ嘘P(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。
    當然，這種非常具有中國特色的地產(chǎn)公司組織形式在萬科實際操作起來的效果如何，現(xiàn)在還需要觀察。萬科是一個跨行業(yè)的企業(yè)集團公司。其部門產(chǎn)品眾多，業(yè)務(wù)差異性大，在各部門的經(jīng)營上有很大的不同，因此，很難對各部門進行統(tǒng)一的管理，只有像現(xiàn)在的事業(yè)部制那樣實行分權(quán)管理和分級核算，才能調(diào)動各部門的積極性，使公司整體適應(yīng)變化著的市場環(huán)境。同時，也應(yīng)該注意到，分事業(yè)部制造成各個事業(yè)部機構(gòu)的設(shè)置重疊，如，各事業(yè)部都有自己的職能機構(gòu)；其次，各事業(yè)部只考慮本身的問題，容易形成本位主義；再者，各事業(yè)部經(jīng)營不一，造成事業(yè)部之間不同職員的收入差距擴大，還不如實行直線職能制的組織結(jié)構(gòu)好。
    公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)廣，職工人員多，已不宜采用總經(jīng)理為首的直線式的管理，應(yīng)該讓各事業(yè)部的人員有更大的自由性?？梢酝ㄟ^規(guī)章制度的完善來加強各部門的協(xié)調(diào)性。
    由于萬科經(jīng)營的多樣性和眾多的員工，高層決策者應(yīng)該把相當一部分權(quán)力下放給事業(yè)部，否則，凡事都集中在總經(jīng)理等高層手里，總經(jīng)理就會忙于日常的業(yè)務(wù)，而無暇考慮組織的長遠發(fā)展規(guī)劃。而實行事業(yè)部制，公司的領(lǐng)導(dǎo)就可更多地考慮企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和對外部環(huán)境的研究，能及時地抓住問題的關(guān)鍵，再者，實行分權(quán)的事業(yè)部制，也可培養(yǎng)更多的管理人才。
    萬科在組織變革后更加飛速地發(fā)展。然而，由于事業(yè)飛速的發(fā)展，事業(yè)部越來越多，因此，如何加強各事業(yè)部與總部、幾個事業(yè)部之間的信息溝通仍是亟待解決的問題。
    今年聽到的最激進的一個建議，則是如果真想打造一家百年老店，建議萬科按照地域，拆分成為幾家業(yè)務(wù)獨立的地產(chǎn)開發(fā)公司，讓各家公司能夠充分自由自主地選擇自己的發(fā)展模式和控制節(jié)奏。而利益體現(xiàn)在各家不同的萬科公司互相持有對方股份。
    這個方案或許現(xiàn)在未必能夠為大的地產(chǎn)集團接受。但是長遠來說，或者是解決地產(chǎn)開發(fā)商跨地域發(fā)展的一個實用出路。

（陸新之，財經(jīng)作家，商業(yè)觀察家，編著有《王石是怎樣煉成的》、《解讀郎咸平》以及《理解今日中國的財經(jīng)文本》等多本暢銷書。）

    “戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)?！瓫]有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率?！?

　　——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

    初曉普羅旺斯是通過作家Peter Mayle所著的《普羅旺斯系列》，優(yōu)美的散文配圖，讓人無不憧憬那一片世外桃源般的土地。我一直以為普羅旺斯是法南的一個小鎮(zhèn)，歐行后方才了解到，普羅旺斯其實是位于法國南部的一個大省，在這片土地上，孕育出許許多多的玲瓏小鎮(zhèn)，各具特色，數(shù)不勝數(shù)。阿維尼翁（Avignon）系普羅旺斯的交通樞紐，更是小鎮(zhèn)中的明珠。
以阿維尼翁為起點，沿緊挨法國內(nèi)陸的干流羅納河而上，是昔日的歐洲十字路口：里昂，沿河而下，可以直達地中海。
    阿維尼翁之所以如此出名，主要是因為它曾經(jīng)是歷史上與羅馬并列的，另一個羅馬教皇的居住地。
    13世紀末，教皇在梵蒂岡的居所先是成為封建家族的爭奪對象，緊接著，羅馬民眾又起義建立自治體制——教廷喪失了在羅馬的世俗權(quán)力，連居住地都得不到保證。于是，在法國國王菲利普的威逼利誘下，教皇將教廷搬到阿維尼翁，教皇選舉也被法國王室操控。自此，前后共有七任教皇在阿維尼翁居住了長達一百年。而這段歷史被意大利的史學(xué)家稱為教皇的“阿維尼翁之囚”。
    在人文地理上，阿維尼翁最重要的兩個有特色的地方是建于12世紀，位于羅納河上并且與教皇宮后山相連的圣貝內(nèi)澤大橋(又稱斷橋)，以及至今保存完好，長達五公里的古城墻。
從阿維尼翁城門口進入，一條筆直的大路Rue de la Republique(共和路)直達教皇宮。
    教皇宮依著一處高地而建，低處是建筑，高處則是后山和花園。高墻巨門，氣勢遠勝于阿維尼翁本身的城墻，另有十座塔樓雄踞宮殿四周，與其說是宮殿，倒不如說是一座堡壘。
皇宮內(nèi)部建筑一如外部，高樓深井，每棟建筑都有極大的室內(nèi)空間，原因也很簡單，這里并不是普通的官邸，而是教皇管理教廷事務(wù)的中樞管理機構(gòu)所在地。舉凡會議、辦公、慶典、外交、接待和財務(wù)等各項事務(wù),教皇均是在這里處理。雖然建筑保存尚好，但教皇宮內(nèi)當年的奢華已不復(fù)見，因在法國大革命期間，內(nèi)部擺設(shè)幾乎完全被摧毀、洗劫一空，但是，從寬闊、挑高的會議廳與教皇臥室上方精雕細琢的天花板，依稀可以想見當年冠蓋云集、夜夜笙歌的模樣。
    出了教皇宮之后，便開始尋找斷橋，卻發(fā)生了一件很奇怪的事。
    我居然拿著地圖在小巷里二次繞回原點還沒走出去。因為經(jīng)常在歐洲大大小小的城市拍攝建筑的緣故，對于辨識歐洲各時段的陽光和建筑的朝向還是比較有經(jīng)驗的。即使在巴黎，那些旅游地圖上不會標的建筑都可以很順利找到，從沒迷過路，現(xiàn)在居然在這個巴掌大的地方繞不出去。于是去詢問路人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們知道怎么走，但就是沒辦法表達清楚，甚至連方向都指示不清，這是我從沒遇到過的情況。
    第三次終于走了出來。于是開始研究地圖和剛才經(jīng)過的路，發(fā)現(xiàn)了很有意思的地方。整個阿維尼翁的路是以教皇宮為中心，像波紋一樣一圈圈擴散開的。而且越靠近教皇宮的街區(qū)就越小越碎越不規(guī)則，道路也是歪七扭八。地圖上西北角那一小塊城區(qū)，仔細看會發(fā)現(xiàn)路不僅短，而且相互間是微微錯開的，沒辦法一眼望到頭。
    歷史上阿維尼翁不僅是教皇宮的所在地，還應(yīng)該是一座非常重要的軍事要塞。即使沒有教皇，阿維尼翁一樣是緊扼南北交通要道羅納河的軍事重鎮(zhèn)。而教皇在阿維尼翁的這一百年，也是歐洲教廷歷史上最混亂的時期，同時還發(fā)生了英法百年戰(zhàn)爭。
    所以大致可以推導(dǎo)出這樣的結(jié)論，出于軍事目的，14世紀的阿維尼翁的規(guī)劃和現(xiàn)在的中心區(qū)域一樣，道路呈波紋狀擴散而且不規(guī)則，且瑣碎零亂，曲折多變。阿維尼翁讓我想起來現(xiàn)今仍存于國內(nèi)浙江、安徽、河南、廣東等地的一種奇特的古村落:八卦村。八卦村因其以八卦之形而建而得名。外人初入其中,如無當?shù)厝藥ьI(lǐng),極易迷路，所以八卦村在當時可以有效地抵御外來流寇的劫掠。再回過頭來，阿維尼翁的布局構(gòu)思，與八卦村頗為相似。也不知道這只是巧合，還是昔日亞歐大陸文化往來的結(jié)果。

（施煒，建筑攝影師，特約撰稿人）

    1.門前小路成為連接新老城區(qū)的主干道。
    小區(qū)門前的貨站街，原本是一條裝卸貨物的小路，隨著城市的東擴，它所承載的使命也必將發(fā)生歷史性的變化。這意味著將來小區(qū)及周邊也會隨著道路使命的變化，逐漸成為商業(yè)便利、環(huán)境優(yōu)雅的生活中心。
（根據(jù)《河南省現(xiàn)代服務(wù)業(yè)核心區(qū)控制性詳細規(guī)劃》顯示，貨站街將改造成為至少雙向六車道，歸為與未來大道、鄭汴路同等道路紅線為40～60米的城市主干道；與金水路、鄭汴路并行成為連接新老城區(qū)的主動脈。）

    2.有品牌保障的建筑質(zhì)量。
    有品牌保障的開發(fā)商是成為好房子的必要條件。同樣，有品牌保障、有責任感的建筑商則是成為好房子的充分條件。
（香檳圣園由浙江中天集團承建。中天集團是全國質(zhì)量管理獎單位、全國500強大型企業(yè)、全國50強民營企業(yè)。建業(yè)置地廣場、聯(lián)盟新城等項目即是其承建項目，充分保障建筑施工質(zhì)量。）

    3.故意放低的樓高。
    設(shè)計師們對這里考慮得十分周詳。即便處在一、二樓，每天絢爛的陽光也可以讓家中享受滿滿的溫暖。設(shè)計師通過加大樓間距、樓層單元間錯落的高度等方面進行綜合設(shè)計，感受仿佛身處地中海般豐沛的日照。作為小高層，部分樓宇局部單元只有5～9層，故意放低的整體樓層高度，避免遮擋其他樓棟的光線。

    4.自由拼出的樂趣。
    獨特的雙拼戶型，可以由自己的喜好將兩套房子自由組合成一套，拓展居住空間。無論是三代同堂的一家人共住一室，還是親朋好友的團聚，都可在開闊的空間里共享天倫，共敘友情，盡情盡興！

    5、浪漫法式地中海。
    在庭院中信步，如同置身浪漫的法蘭西，更有代表地中海文化氣息濃郁的小廣場；連廊、綠廊以及葡萄園、迷宮花園等代表地中海景觀風格的園林小品，步移景異，讓生活處處充滿美景。門前廳后，充滿綠色；四季有景，層次分明，享受親切平和的自然感受。
（綠化覆蓋率為40%，每處庭院都分別設(shè)有不同格局的綠化景觀。）

    6、拿捏出的建筑尺度。
    家在城市中心，卻有超出你想象的居住空間，這當然是超低容積率的魔法。
    （一般小高層社區(qū)住宅容積率介于2.3～5之間，為保障居住的舒適度，香檳圣園的容積率控制為2.45。）

    7、給你從容寧靜。
    每層樓只有一戶鄰居和你共享一部電梯，私密性的充分保障，讓居住更加從容寧靜。
    （較少的公攤面積，可以享受到更高的得房率，設(shè)計上采用小進深、大面寬，更易于通風采光。）

    8.考究的建筑細節(jié)。
    法式羅馬窗、花崗巖、浮雕、多重露臺、鐵藝欄桿、屋頂點綴的波形瓦……這不是歐洲小鎮(zhèn)的美景，而是小區(qū)里的現(xiàn)實。豐富的虛實對比、柔和的色彩系列、質(zhì)樸的材料搭配、考究的比例尺度以及細膩的裝飾點綴，處處流淌出濃郁的地中海風情。

    9.聯(lián)姻名門。
    只有優(yōu)質(zhì)的建材，才能打造出優(yōu)質(zhì)的房屋。LG的塑鋼窗、盼盼防盜門、上海永大電梯、西蒙電器等知名品牌都會出現(xiàn)在身邊，既保障居住的舒適安全，同時也體現(xiàn)出生活的品質(zhì)與尊貴。

    10.營造一個安靜的家。
    社區(qū)邊緣成排的高大楊樹，如同一道綠色屏障，屏蔽來自街道的喧囂；建筑立面的外墻外保溫，在保溫、保護外墻的同時，隔離小區(qū)中的歡聲笑語；雙層中空玻璃窗，對一切外來聲音進行徹底狙擊。三重減噪系統(tǒng)，白天也一樣安謐寧靜。

 （資料提供：香檳圣園宋文濤）

    “自巴黎東行約1小時，來到位于埃納省馬恩河谷的查理鎮(zhèn)。埃納省盛產(chǎn)葡萄酒，因而被稱為香檳地區(qū)。村中是一條條狹窄的小道，掩映于綠樹之中的村舍建筑，大多是斜頂磚房，墻面已顯殘舊，但每個院落都像一座花園。街道寬不過五六米，兩側(cè)多為二三層的建筑演繹著時間愈久味道愈濃的白墻紅瓦。由于光照足，高飽和度顏色，體現(xiàn)出色彩最絢爛的一面?！币晃宦眯姓咴谧约旱娜沼浿校枋鏊姷降南銠壍貐^(qū)。
    “拱門與半拱門、馬蹄狀的門窗在這里隨處可見無須造作，本色呈現(xiàn)眾多的回廊、穿堂，以形成穿堂風從而達到降溫效果。它在融融陽光、暖熏和風的輕撫下散發(fā)著古老的人文氣質(zhì)。
    連路邊的香檳酒廠也會6盞宮燈懸掛房上，平添幾分古色”……
    在17世紀前，發(fā)泡的葡萄酒尚沒有取“香檳”的名稱。在法國BENEDICTINE教區(qū)，有位聰明的僧侶，當時主管教會的財產(chǎn)與酒庫，他把酒里加了氣泡，并且在葡萄酒品質(zhì)的改良方面，也勝過了以往的任何人，可以說是香檳酒的締造者，當然，這是因為從1668年至1715年，他執(zhí)掌了葡萄酒的釀造與品嘗的事務(wù)。
    香檳酒在小說中隨處可見，從海明威到巴爾扎克，從左拉到莫泊桑等大作家，其作品都有香檳酒作陪襯反映了那個時代的社會生活縮影。
    據(jù)稱，法國17世紀的大作家拉·方丹當年曾在這個地區(qū)從事創(chuàng)作活動，創(chuàng)作了《烏鴉與狐貍》、《燕子與小鳥》、《橡樹與蘆葦》等一批寓言，拉·方丹的作品兼收伊索寓言和東方故事的滋養(yǎng)，表現(xiàn)法國的優(yōu)美景色和法國人的獨特性格，因之名揚四海。
    香檳酒在拿破侖戰(zhàn)爭期間，用于鼓舞士氣，振奮軍威，也是有史可查的。法國和俄羅斯作戰(zhàn)時期，法國士兵們條件極其艱苦，他們“……沒有衣服可御寒，沒有鞋子可保暖，士兵們狂飲香檳酒，豪情滿懷，堅信必勝”。如果拿破侖不喜歡喝香檳，也就不會有和他一樣的戰(zhàn)士。
    物換星移，世事難料，1815年滑鐵盧戰(zhàn)役失敗后，拿破侖被軟禁在大西洋的圣赫勒拿島上。在六年的幽禁歲月里，香檳酒成了他最知心的伙伴，他每天都要喝幾杯，盼望有一天能東山再起，再續(xù)寫他的法蘭西神話。
    從拿破侖戰(zhàn)爭到兩次世界大戰(zhàn)，香檳酒出現(xiàn)在戰(zhàn)場，曾讓喝了它的士兵們陶醉過，隨后輾轉(zhuǎn)歐洲各地。后來，當用香檳酒慶祝戰(zhàn)爭勝利的時候，也就注定了它與成功的不解之緣。因為人們需要借助香檳開啟一剎那的噴發(fā)和聲響，沖掉所有艱難和不幸，用隨之而爆發(fā)的歡欣和喜悅代表未來。逐漸，香檳從貴族化走向了普世。
    在法國，從宮廷舞會到歌劇院，從巴黎到鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的酒吧、食肆，處處可見香檳酒，人們豪情豪飲，載歌載舞，一如法蘭西民族開朗、奔放、樂天知命的性格。
    香檳酒把人類美好的情感升華為珍珠細胞，永遠騰躍、旋轉(zhuǎn)，它工藝講究而又蘊涵豐富的葡萄酒文化，既代表了法蘭西，又時刻啟迪著人類思想和文化深層次的創(chuàng)造靈感。
也許我們不能在真正的法蘭西酒莊里嘗到地道的香檳，不能吹著愛琴海飄過的咸咸的海風，但是我們依舊可以在這個北緯34.7度的城市里找到一個有著金黃色墻面和濃郁地中海氣息的地方。

    總算是舉辦過奧運會，吃到了苦頭也嘗到了甜頭，據(jù)說延后效應(yīng)會把這苦和甜繼續(xù)放大，個中三昧，冷暖自知。80后估計都不會相信，曾經(jīng)的奧運不是今天這個樣子，政治性大于經(jīng)濟性，起碼在1984年前，每屆奧運會主辦國都要賠一大筆錢。假使政客不謀求某些目的，又無偉大的奧林匹克精神，無法說服自己為什么要舉辦這種勞民傷財?shù)摹笆薄?984年，天才的美國人彼得·尤伯羅思把洛杉磯變成了巨大的秀場，奧運史上首次民間承辦的運動會，變成了聚寶盆。尤伯羅思創(chuàng)舉之一，就是今天專業(yè)人士所說的整合營銷。他并不看重門票收入，畢竟到現(xiàn)場的觀眾區(qū)區(qū)不過百萬人次，而成熟的電視廣播網(wǎng)，能覆蓋10億數(shù)量級的觀眾，是有全球市場需要的商家都愿意亮相的渠道。出售轉(zhuǎn)播權(quán)和廣告贊助席位，尤伯羅思贏利1.5億美元，是他預(yù)想的10倍。
    洛杉磯之后，國際奧委會一下子闊了，每個舉辦國既賺名聲又賺銀子，申請之踴躍，是一屆高過一屆，創(chuàng)造奧運經(jīng)濟的伎倆也輕松進入了商學(xué)院的教科書和商人們的可行性報告。馮小剛?cè)啻瓿蔀橐徊侩娪?，具體又微觀地呈現(xiàn)了“盛會”和“創(chuàng)舉”之喜，電影名叫《大腕》。
    手中的項目，老板都會叮囑，想一想，別老盯著眼前這一小塊肉，要發(fā)現(xiàn)資源，整合好，把市場做大。理我也懂，問題是從哪里下手去發(fā)現(xiàn)資源用于整合？我讀《消費者行為學(xué)》，書上教：當人數(shù)達到某一個臨界點，消費群體的整體智商就會邊際遞減，逐步趨近于豬乃至草履蟲。整合營銷，是多方空手道，關(guān)鍵有兩“多”：其一是要利益相關(guān)方多，越多越有機會，他無你有，我無他有，我從中漁利（當然方面越多越難駕馭，又是另一個技術(shù)問題了）；其二就是“消費者”多，越多越好弄，如能湊在一個屋子里，最好要上千人（搞傳銷的都知道）。我家先生跟我講過一個案例，精彩得猶如傳奇，希望我的轉(zhuǎn)述沒有遮蓋它的光芒。
   2003年，摩托羅拉又出了一款新產(chǎn)品，車載移動電話，若提早十年出品，這是一款劃時代的產(chǎn)品，它為商務(wù)人士量身定制，不僅用于通話，還可收發(fā)傳真、無線上網(wǎng)，等等，造型也氣派非凡，在北美的市場定價1700美元！當時，幾乎同樣功能的手機，價格只是這個大塑料匣子的十分之一。產(chǎn)品在中國大陸定價1.39萬元/臺，給代理商的價錢是0.9萬元，它在中國大陸的代理權(quán)輾轉(zhuǎn)到了某家小公司（應(yīng)該是家名不見經(jīng)傳的小公司，才會拿到這么冷門的產(chǎn)品），公司上下均反對接受這個代理，某員工（姑稱之Ａ君）力排眾議，接下了，玩起了空手套白狼：先訂1萬臺！進貨成本近1億元人民幣?。辆c摩托羅拉簽訂3年的付款期，再將1萬臺車載電話免費贈送給1萬戶汽車排量超過3.0L的車主。要求：登記真實資料，并與A君所在公司簽訂三年的車輛保險代理協(xié)議。3個月內(nèi)將1萬件產(chǎn)品贈送一空。1萬輛3.0L以上排量的汽車3年保費，估計有2.5億元人民幣（請汽車保險專業(yè)人士指正）。A君拿著1萬輛豪華轎車車主的資料，與某家保險公司談妥了保費回傭，他拿到了50%的扣率。就這樣A君沒花一分錢，凈賺2000萬元，并掌握一份寶貴的豪華車車主名單。這份名單，是市場爭取的高端客戶，可衍生的商機，很有想象空間。
    我想到平安銀行跨界成“電影推廣大使”，自己部分買單推出“10塊錢看電影”活動，讓影院出現(xiàn)久違的排長隊景象。這一招管用，一年中平安銀行發(fā)出信用卡超130萬張，“截至8月，僅在滬、深兩地的發(fā)卡量就突破100萬張”（數(shù)據(jù)來自《新聞晨報》）。9月份，在48家銀行的信用卡發(fā)卡方交易，平安銀行成功交易筆數(shù)列第13位，交易金額列第14位（數(shù)據(jù)來源銀聯(lián)《聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合動態(tài)》第45期）。平安銀行同時完善還款渠道：便利店內(nèi)的“信付通”終端還款、ATM機還款、柜面通、在線支付……還款方便，又能便宜看電影，平安信用卡成功擠進年輕白領(lǐng)的錢包。賭場口號：“不怕你傻不怕你呆，就怕你不來?！睂τ阢y行同樣管用，只要你來，影院周圍的商場、餐館，全是銀行卡使得上勁的地方。別的影院我不敢說，環(huán)藝、永華我可以很負責地說，由于看電影的人實在很多，周邊的餐廳都要排隊。據(jù)傳，每張電影票，平安銀行目前要補貼10塊錢，我以為，來年平安銀行可以不再補貼這10塊，20塊錢看電影，滬深兩地，仍不乏踴躍者，這也符合“當人數(shù)達到某一個臨界點，消費群體的整體智商就會邊際遞減”。
    舉止要專業(yè)，思維要發(fā)散。從不關(guān)注奢侈品的我，在電視娛樂新聞里看到一場跨界的非專業(yè)走秀，由衷激賞愛馬仕。導(dǎo)演孫周、建筑師王暉、作家孫甘露、主持人袁岳、大提琴演奏家秦立巍、上海擊劍隊教練葉沖等各界精英男走上Ｔ臺，抄沈宏非的點評，“孫甘露（我覺得另5位也通用）一旦穿上了一件奢侈品，不僅把自己和那件奢侈品都變成了藝術(shù)品，連帶把他本人長年生活、工作并且戰(zhàn)斗著的城市上海，也變成了一堆超大的藝術(shù)品和奢侈品”。
    跨界運作，不指多元化發(fā)展，是換個想法完成目標。上海有家又破又小的川菜館，名“華華”，環(huán)境很差，生意很好，每天都排隊。老板說，環(huán)境差是為了讓吃客吃飽就走。為多做幾桌生意，不擴大門面，華華的老板用現(xiàn)代物流的理念，零庫存：吃客在門口站著排隊時把菜點好，進屋坐下后不許加菜，坐下即吃，吃完即走!　這招好，增加現(xiàn)金流，節(jié)省成本，還極大滿足了我們犯賤的需要！！
    可惜呀！我沒有被天使吻過的頭腦，我靈光乍現(xiàn)的時候，是越軌，不是跨界。

（凌曉棠，特約撰稿人。）

    這個十一月，沒有記憶中的冷雨和落葉，美酒、兄弟、回家、團隊、閃光燈、笑容、音樂、詩歌、答謝……成為這個月份的主題，溫暖著每一位建業(yè)人。
 
    “一個都不能少”
    “1300多名員工，這是最后的統(tǒng)計數(shù)字。”每一次宴會結(jié)束得都很匆忙，十場下來，在做活動總結(jié)的時候，這個數(shù)字把所有人都嚇了一跳。隨著活動的推移，物業(yè)公司、教育公司、足球俱樂部這三個分支機構(gòu)也被分別納入邀請的范疇。在活動最初，企業(yè)文化部接到了集團領(lǐng)導(dǎo)明確提出的員工“一個都不能少”，要求每一位員工都要參加的指示。同樣，我們也嚴格按照這個指示進行著操作。
    每一場活動時間確定后，李峨老師就會挨個給參加的分支機構(gòu)打電話，確認其到場的人員名單和人數(shù)；相互溝通其團隊展示的形式和要求，以求在展示時達到最佳表現(xiàn)效果。不能參加的人員安排在其他場次，最終達到“一個都不能少”。

    給第四季度的一封信
    無論什么活動，領(lǐng)導(dǎo)致辭是不能少的。但是在領(lǐng)導(dǎo)向員工表達完自己的謝意之后，如果沒有員工的回應(yīng)，就會讓人覺得不完滿。如何讓員工做出回應(yīng)，又不會占時過長，成了答謝宴會中策劃的重頭戲。
    相聚要有歡慶的氣氛，但又不能太過張揚，面對目前的地產(chǎn)形勢，我們想到了“致第四季度的一封信”這種提法。一來可以展示團隊精神，二來與9月份“老胡致辭全體建業(yè)人”相互呼應(yīng)。形式上，給予充分自由，歌唱、朗誦、一個口號、一個集體的POSE、一部小短片、或者一份表達心意的禮物……都可以成為團隊精神面貌展示的媒介。宴會中，各個團隊的風采展示風格多樣，別具特色，與我們的初衷非常吻合；同時，質(zhì)量又超出了我們的預(yù)期，表現(xiàn)出建業(yè)人在第四季度，完成任務(wù)的決心；對待不利市場環(huán)境，不斷向前的信心。

    最節(jié)約的獎品
    “如果只是單一的吃飯，會不會讓員工覺得單一，會不會讓宴會的氣氛沒有那么熱烈？”在討論宴請過程這個環(huán)節(jié)時，大家?guī)缀踅y(tǒng)一地想到了抽獎這個方案。但是獎品的費用怎么出？既要考慮到成本，又要考慮到獎品的意義，有企業(yè)特色等等。最后，一致決定采用已有物品做為獎品發(fā)放，于是，大家又一致把目光瞄向了老板，“我記得老板有藏畫集”，“還有奧運的紀念郵封”，“胡總一定很樂于向員工發(fā)這些東西的”。
    經(jīng)過和集團領(lǐng)導(dǎo)的溝通，胡葆森董事長從自己的收藏品中拿出423本《靜真齋藏畫集》、909份《北京奧運火炬?zhèn)鬟f紀念郵票》。董事會也拿出的100枚“建業(yè)上市紀念”阿富汗玉印章作為答謝員工的禮物。
    當然，抽獎的環(huán)節(jié)也成為了答謝宴上最為耀眼的亮點。氣氛高漲，濃烈而有序，老胡更是親手給每一位員工頒發(fā)了獎品和禮物，一張張笑臉被定格為一個個美妙的畫面。

    建業(yè)感謝你
     “要有讓所有參加答謝宴的同事有回家的感覺”；
    “要有統(tǒng)一的標志”；
    “要讓他們感受到集團高層領(lǐng)導(dǎo)對基層員工的答謝之意”；
    “不要忘記節(jié)約成本”；
    “絲巾？手鏈？還是再想想吧”；
     ……
    每個參加過員工答謝宴的同事，再進門時，都會被工作人員送上一個印有“建業(yè)感謝你”的粉紅色心形寫真貼，殊不知，僅僅是一個小小的統(tǒng)一標識，也是經(jīng)過我們的多次討論。最初的方案是手鏈，考慮到節(jié)約成本，預(yù)算是每只在2元以內(nèi)，單是火車站的小商品市場，高丹丹就跑了不下3趟，但是由于品質(zhì)原因，這個選擇被中途放棄。
    進過商討，最后決定選擇用成本低，同時又能快速印刷出來寫真來做統(tǒng)一標示。粉紅色有家的溫馨感，而此次員工的要求著裝為正裝，正裝多是深色，用粉紅色的標志貼在胸前或胳臂，又能增加服飾的美感；心形表達了答謝之意；“建業(yè)感謝你”的字樣又鮮明地表達出了主題。
    時值房地產(chǎn)市場的“寒冬”，老胡親切的致辭溫暖了所有建業(yè)人：他親自送上的一份份禮品感動著參會的每一位員工；醇厚芳香的極品茅臺酒、至尊紅酒讓到場的所有員工都感受到了溫馨和感動；領(lǐng)導(dǎo)者的信心和鼓勵溫暖著每一位參與者，凝聚團隊，樹立信心。

    這是一場遲來但信守承諾的宴會，這是一次溫馨而熱情洋溢的歡聚。無論是活動的規(guī)模、參與人員范圍、還是活動周期它都是建業(yè)歷史上前所未有的。這就是2008年10月23日至11月18日間舉辦的“上市答謝晚宴員工專場”活動。

    對如海明威樣的文學(xué)巨匠來說，巴黎火熱的生活激情和浪漫主義就是他們精神上“流動的圣節(jié)”。在風雨如晦的經(jīng)濟形勢與行業(yè)現(xiàn)狀下，這場按部就班的宴會所蘊含的自信力和革命浪漫主義精神必會深遠鼓舞身在其中的每一個建業(yè)人。

    而在其中，作為盛宴的開場故事和題中之意，上市紀念短片《光榮與夢想》雖是臨時受命，僅用三天即趕工制作完畢，但它繼往開來的視角和對上市歷程的深情回顧還是再次感動整個建業(yè)團隊。

（文字整理：白許晨）

《光榮與夢想》（腳本全文）

               ——謹以此片獻給全體建業(yè)人

    2007年年末，持續(xù)近十年上行的中國房地產(chǎn)市場，形勢風云突變。中國面臨著高通脹的極大壓力，美國次貸危機影響極為深遠。與此同時，國家宏觀調(diào)控深入，消費者觀望氛圍漸濃，市場的恐慌心理加重。中國的房地產(chǎn)已然面臨著行業(yè)的冬天。
    受此影響，先于建業(yè)上市的其他地產(chǎn)企業(yè)在最后一刻先后折戟。為上市籌備已一年之久的建業(yè)，赴港上市的道路在此刻顯得荊棘密布，充滿險阻。
    憑借準確的市場判斷力以及抵御市場風險的經(jīng)驗，董事會做出了艱難的決策，路演團隊以嚴謹?shù)淖黠L和巨大的決心，披荊斬棘，毅然前行，逆市而上，風雨無阻！
    5月19日，建業(yè)路演團隊在香港亮相，第一場投資人午餐會得到了聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志、新加坡嘉德置地總裁廖文良、中國“投資銀行之父”高盛高華證券董事長方風雷、廣州富力董事長李思廉、香港華潤董事長宋林、SOHO中國董事長潘石屹、華遠地產(chǎn)總裁任志強、萬通地產(chǎn)董事局主席馮侖等眾多財經(jīng)名流的支持。
    隨后，路演團隊征戰(zhàn)新加坡、倫敦、紐約、波士頓……整個過程充滿了艱辛與挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對投資人苛刻的提問，建業(yè)路演團隊做了大量而充足的準備，他們徹夜備戰(zhàn)、未雨綢繆。從路演第一天開始，“管理團隊出色”、“管理層給人印象深刻”等評價就成為投資者反饋中的主基調(diào)。
    5月25日，在美國路演途中，一場路演團隊和香港媒體的視頻見面會如期召開。
    ……
    這是一場志在必勝的戰(zhàn)斗。最終，建業(yè)人“根植中原、造福百姓、讓河南人民都住上好房子”的不懈追求給投資人留下了深刻的印象。在國家宏觀調(diào)控實施緊縮政策、投資人普遍不看好地產(chǎn)板塊的背景下，建業(yè)以獨一無二的投資故事和穩(wěn)健可信的路演團隊，吸引了一批世界一流投資人的參與，使得建業(yè)擁有了一個穩(wěn)定和高質(zhì)量的股東群體。
    2008年6月6日，建業(yè)與國際資本市場風云際會的大幕隆重開啟！經(jīng)過近一年的準備，建業(yè)地產(chǎn)股份有限公司在香港聯(lián)交所主板成功上市，成為中國中西部地區(qū)首家赴港上市成功的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)。
    這一天，建業(yè)如一艘獨行的“破冰船”，書寫了2008年的中國地產(chǎn)傳奇，成為中國房地產(chǎn)行業(yè)在2008年的轉(zhuǎn)折性事件。
    這一天，董事長胡葆森有著太多的感慨。在香港聯(lián)交所內(nèi)，他的致辭中首先感謝的就是建業(yè)的全體員工。為了今天的成功，一個個一線指揮員頂著市場的壓力，在困難面前指揮若定、奮勇前行。一個個后方將士心系一線，熬過了無數(shù)個晝夜，確保前線戰(zhàn)事的順利推進；一些員工帶著傷病仍堅守在工作一線，一些員工的家屬辭去工作，懷抱著襁褓中的嬰兒，舉家遷居當?shù)亍Ｒ慌几爱惖氐哪贻p姑娘、小伙子將自己的婚期拖了又拖，一批批身在異地的員工和親人聚少離多……建業(yè)人用辛勞和汗水，感動著自己，也感動著別人，書寫了一篇篇艱苦奮斗的永恒樂章。
    這一天，建業(yè)人期待了太久。從對“企業(yè)核心價值觀根植中原 造福百姓”的堅守，到對 “讓河南人民住上好房子” 理想與使命的追求，從對企業(yè)精神“追求卓越 堅忍圖成”的秉持，到“守信用 負責任 走正道 務(wù)正業(yè)”企業(yè)文化特征的凸現(xiàn)，直至“站在兩個高度回答兩個問題”的豁然開朗，建業(yè)人從來沒有放棄對自己標準意識的嚴格要求。  
    這一天，建業(yè)人用執(zhí)著換取了認同，用堅守贏得了尊重。由于建業(yè)人的努力，隨著建業(yè)省域化戰(zhàn)略的推進，加快了河南的城市化進程，全面提升了河南的人居水平，整體上使河南的房地產(chǎn)開發(fā)水準達到了國內(nèi)一線城市的水平。建業(yè)人孜孜不倦追求的經(jīng)濟效益和社會效益、物質(zhì)追求和精神追求、企業(yè)利益和員工利益、戰(zhàn)略目標和執(zhí)行過程的高度統(tǒng)一的局面日益形成。
而正是這一天的到來，建業(yè)人開始了上市元年更加具有挑戰(zhàn)的歷程。在市場觀望氛圍濃重、交易量萎縮的市場環(huán)境下，建業(yè)人將克服重重困難，全力以赴，奮勇拼搏，最終實現(xiàn)對資本市場的承諾，為投資人交上一份合格的答卷！這一目標的完成，將意味著建業(yè)人始終為客戶提供沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。而這一歷程，將展現(xiàn)出建業(yè)人在翻越雪山中、在困難面前、在冰與火的考驗中不屈不撓的強者信念。
    建業(yè)人也認識到，當前我們所面對的，是因前期過熱而回歸理性的市場，并非因需求消失而行將走向衰落的市場。中國房地產(chǎn)業(yè)的未來，依然值得期待。
    “欲做精金美玉的品格，定從烈火中鍛來；思立掀天揭地的事功，須向薄冰上履過?！薄坝兄菊?，事竟成，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚；苦心人，天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”在中原這塊文化厚土上耕耘了十六個春秋的建業(yè)人，從先賢的遺訓(xùn)和古老的文明中獲取了智慧，汲取了力量，凝聚了神魂。①
    建業(yè)人，將在中國城市化的浪潮中，在建業(yè)省域化戰(zhàn)略推進的光榮與夢想中，一路前行，無怨無悔。

（《光榮與夢想》腳本作者：宋曉鳴。）

    釀傳心意
    750毫升的珍品茅臺、由法國波爾多空運至此的至尊紅酒，為表達自己對員工的感謝之情，在員工答謝宴上，老胡拿出了自己珍藏的茅臺和紅酒，和所有建業(yè)人共同分享佳釀，歡聚一堂。

    匠心獨具的禮物
    第一線十八個地市項目中的泥土；透明的玻璃小瓶；紅、藍兩色絲帶裝飾；中秋月餅的包裝盒，每一樣都是節(jié)約增效的極致。運營管理中心在答謝宴上送給老胡一份DIY禮物，簡單、節(jié)約，但寓意深刻，十八個地市的泥土，在戰(zhàn)略地圖上，組成企業(yè)的logo。
圖為運營管理中心副總監(jiān)王國強講述禮物的寓意。

    今天，你考試了嗎？
    為全面掌握集團人力資源現(xiàn)狀，人力資源中心于11月初啟動2008年度集團人力資源評估工作。作為評估工作的重要組成，考試測試部分現(xiàn)已分批組織，本次考試測試涉及人員廣泛，包括集團所有管理人員（除董事會成員）和員工。“你考試了么？”成為集團的熱門話題?？紙鲋?，建業(yè)人認真答題，考場井然有序，考試結(jié)束后，許多同事把自己所制造的垃圾全部帶走，考試完畢考場地面依然整潔如初，體現(xiàn)了建業(yè)人的整體素養(yǎng)。

    與物業(yè)保潔一起
    11月17日晚，第九場建業(yè)上市答謝宴會物業(yè)公司專場中，老胡和物業(yè)公司一線服務(wù)人員保潔和禮兵一同分享喜悅。當老胡贈與建業(yè)物業(yè)公司的書法題詞：“提高服務(wù)標準  完善服務(wù)體系  提升服務(wù)水平”展現(xiàn)在小舞臺上的時候，熱烈的掌聲經(jīng)久不息，這是老胡送給物業(yè)公司全體同仁“過冬”的法寶，也是對物業(yè)公司服務(wù)標準提出的新要求。

    發(fā)現(xiàn)建筑之美
    由洛陽公司、洛陽攝影家協(xié)會主辦的“建業(yè)·美茵湖”杯“發(fā)現(xiàn)建筑之美”主題攝影大賽自9月開始以來，兩個月中，洛陽森林半島與美茵湖1期的小區(qū)內(nèi)外成為了攝影者最常出現(xiàn)的區(qū)域，不論在朝霞微露的清晨、還是在落日夕照的余暉下，都能看到攝影師們拿起鏡頭，屏息凝神創(chuàng)作的場景。社區(qū)美景與人文、藝術(shù)的結(jié)合組成了一幅幅和諧人居的美麗畫面。城市、天空、光影、林水、建筑、人的變幻組合中，一場完美的視覺盛宴再次將建業(yè)與市場、與消費者、與業(yè)主貼得更近。

    中國是否可以恢復(fù)幾個世紀前的輝煌？
    中國的國民性格可稱之為堅韌不拔，永不止步。世界上沒有任何一個國家能夠像中國這樣擁有漫長而連貫的發(fā)展歷史。沒有哪個國家有機會重復(fù)歷史，中國是個唯一的例外——漫長的發(fā)展歷史或許昭示著中國的未來。
    過去200多年中，中國經(jīng)歷了一段“苦難歲月”，中國被西方國家拋在后面。但是，現(xiàn)在中國正在奮起直追。或許用不了多久，中國就能恢復(fù)幾個世紀前的輝煌。隨著經(jīng)濟實力的快速增長，中國領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出越來越多的自信。
    當然，中國也面臨著巨大的挑戰(zhàn)：管理一個擁有13億人口的泱泱大國，這是中國歷朝歷代都沒有經(jīng)歷過的事情。而且隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和個性解放，個人發(fā)展與社會和諧統(tǒng)一也可能發(fā)生沖突。
    早在美利堅合眾國誕生的時候，中國就已經(jīng)是一個擁有數(shù)千年歷史的文明古國。中國幅員之遼闊人口之眾多遠遠超出了許多西方人的想象。當時，中國經(jīng)濟規(guī)模占世界經(jīng)濟總量的三分之一，比今天的美國還要多。
    工業(yè)革命創(chuàng)造了大西洋繁榮，英國和美國一躍成為世界的中心，這個過程伴隨著中國和印度文明的沒落?，F(xiàn)在，歷史似乎又要重演。中國和印度都有望在21世紀重新奪回自己在世界舞臺上的領(lǐng)導(dǎo)地位。盡管這個過程可能面臨著諸多挑戰(zhàn)，但是有理由相信，未來領(lǐng)導(dǎo)世界的不是美國而是中國。

信息來源：The Globalist

    中國取代日本成美國最大債權(quán)國
    美國財政部18日公布的數(shù)據(jù)顯示，截至9月底，中國持有美國國債高達5850億美元，一舉超過8年來始終占據(jù)首位的日本。華爾街危機爆發(fā)以來，美國一直面臨被投資者拋售美國國債的壓力，中國此時選擇增持美國國債顯然有助于穩(wěn)定投資者對美國經(jīng)濟的信心。
    美國《洛杉磯時報》認為，任何流入美國的資金都將有助于美國應(yīng)對財政赤字。中國已經(jīng)明確表示它將增強在美國國債中的地位。由中國引領(lǐng)的全球需求使美國能夠得以保持最為理想的融資環(huán)境:盡管要為挽救銀行、穩(wěn)定金融掏錢，但依然能保持溫和的利率水平。
    分析人士認為，中國在美國經(jīng)濟壓力日益增大的情況下，繼續(xù)增持美國國債，能在一定程度上緩解美元貶值壓力，增強人們對美國經(jīng)濟的信心，也有利于穩(wěn)定世界經(jīng)濟。也有分析人士認為，在國際金融市場動蕩的情況下，對于中國來說，購買美國國債也可能降低中國外匯儲備的風險。

   信息來源：《洛杉磯時報》

    拯救美國負資產(chǎn)房奴
    最近大半年， 美國媒體上拯救之聲此起彼伏。從銀行、券商，到保險公司，再到底特律汽車三巨頭，甚至是地方政府，都在伸長著脖子等待聯(lián)邦政府的拯救。
    其實，在等待救援的隊列中，還有一個特殊的群體——負資產(chǎn)房奴。拯救房奴，說起來容易做起來難。美國目前到底有多少負資產(chǎn)家庭呢？近日一家研究機構(gòu) First American Core Logic 的調(diào)查顯示：截至9月30日，全美國有760萬個家庭的住房處于負資產(chǎn)之中，另外還有210萬個家庭也處在負資產(chǎn)的邊緣，有隨時淪為負資產(chǎn)的危險。雖然美國有1.3億個家庭，如果剔除獨居或年輕單身無房者和1000萬戶有房但已不欠房貸的家庭，全美國很可能有1/10的家庭陷入了負資產(chǎn)黑洞。
    一旦斷供潮出現(xiàn)，房產(chǎn)被銀行收走，再低價甩賣，而這又進一步將更多的家庭拖進負資產(chǎn)行列，如此往復(fù)，進入一個惡性循環(huán)。那些負資產(chǎn)的美國家庭，面對自己糟糕的資產(chǎn)負債表，哪里還有信心消費？而以消費為主要驅(qū)動力的美國經(jīng)濟又何時能夠復(fù)蘇？
    大多數(shù)美國人還是省吃儉用，每月老老實實地將月供貢獻給銀行，以求不要流落街頭，避免進入銀行的黑名單，留下終生污點，斷了東山再起之路。但令人擔心的是，這一次形勢更加嚴峻，美國房奴能挺得住嗎？本月初，摩根大通銀行開始推出一項總額700億美元、40萬個家庭參加的“拯救”計劃。推想奧巴馬就職后，會加緊這方面的工作。

  信息來源：《紐約時報》

    中國沒有給世界糧食市場加重負擔
    根據(jù)聯(lián)合國制定的消除極端貧窮與饑餓的千年發(fā)展目標，在2015年前要將世界上極端貧困和受饑餓威脅的人口減少一半。但是，由于世界糧食價格上漲，去年（2007／2008年度）世界饑餓人口增加了7500萬，總數(shù)達到了9.23億。而在2000年，世界饑餓人口要低于這個數(shù)字，所以說世界糧食（安全）形勢十分嚴峻。
    世界金融危機可能會在生產(chǎn)和消費兩個方面對世界糧食安全產(chǎn)生影響。 在生產(chǎn)方面，糧食生產(chǎn)者將不會像以前那樣容易得到生產(chǎn)所需要的資金和貸款。在消費方面，經(jīng)濟危機會減少人們對肉類的消費，增加對糧食的消費。此外，金融危機導(dǎo)致美元貶值近20％，再加上目前的糧食價格比2年前上升了30％，所以貧困國家的購買力較2年前下降了50％。
    中國政府制定了一系列經(jīng)濟農(nóng)業(yè)政策，中國作為一個大國，它的農(nóng)業(yè)政策包括許多預(yù)防性措施，目前中國糧食能夠自給，而且還少量出口。到目前為止中國沒有給世界糧食市場加重負擔。對此世界其他各國應(yīng)該感謝中國。

信息來源：聯(lián)合國糧農(nóng)組織

    華爾街高管年終獎金應(yīng)“清零”
    由于美國納稅人普遍認為，美國政府計劃救助華爾街機構(gòu)的7000億美元是從納稅人口袋中掏出的錢，他們也似乎算是擁有了華爾街機構(gòu)的股份。在他們的心目中，今年華爾街高管的年終獎金不僅僅是應(yīng)該大幅縮水，甚至應(yīng)該“清零”。
    日前，美國政府向高盛集團、摩根士丹利、花旗集團以及其他6家華爾街機構(gòu)發(fā)放了第一筆救助資金約1250億美元。這部分資金的使用正被包括司法部門在內(nèi)的各方密切監(jiān)控。美國新當選總統(tǒng)奧巴馬對此也十分關(guān)注，他強調(diào)各方應(yīng)確保“接受政府援助的金融機構(gòu)不出現(xiàn)‘不當’獎勵高管的行為”。以高盛集團為例，作為全球去年最賺錢的投資銀行，公司CEO布蘭克費恩去年的工資水平為60萬美元，而他的年終獎金卻高達6790萬美元。
    按照慣例，華爾街各機構(gòu)的年終獎金方案在11月底或12月出爐，并在正式公布2008年財務(wù)報表后發(fā)放。美國披露，根據(jù)高盛本年度獎金預(yù)算草案，公司443名合伙人將得到人均450萬美元以上的獎金，分發(fā)獎金總額也超過美國政府注資的100億美元。這意味著，當政府把資金投入自稱資金流動性極度缺失的華爾街機構(gòu)時，這些錢卻可能原封不動地進入其高管賬戶。
    一位61歲的美國越戰(zhàn)老兵的話代表著目前幾乎所有美國納稅人的心聲：“如果你借錢給別人救急，你肯定不希望看到他第二天去買豪華轎車?！?/P>

    信息來源：《華爾街日報》

⊙ 10月30日，胡葆森董事長在鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院肯尼迪報告廳進行主題演講——《淺談戰(zhàn)略和競爭力》。
⊙ 11月1日，“聯(lián)盟新城U尚藝術(shù)館全視影像畫廊開幕暨首展新聞發(fā)布會”在聯(lián)盟新城銷售中心成功舉辦。
⊙ 11月1日，商丘公司建業(yè)會聯(lián)手尼桑公司舉辦目標客戶自駕游活動。
⊙ 11月2日至18日期間，集團“上市答謝晚宴員工專場”系列活動順利完成。集團董事會領(lǐng)導(dǎo)分10場宴請集團全體員工及物業(yè)公司、教育集團、足球俱樂部部分員工，答謝大家在上市歷程中付出的努力。
⊙ 11月7日，三門峽公司組織部分老業(yè)主、客戶學(xué)習并討論“老胡致辭全體建業(yè)人”視頻講話。
⊙ 11月8日，焦作公司半島風情街投資說明會在森林半島項目銷售中心舉行。
⊙ 11月9日，由開封建業(yè)大宏公司主辦的2008“中原崛起與民營經(jīng)濟”系列論壇開封專場在開封中州國際大酒店舉行。胡葆森董事長及經(jīng)濟學(xué)家趙曉在論壇發(fā)表主題演講。
⊙ 11月15日，由洛陽公司主辦的“建業(yè)·美茵湖”杯“發(fā)現(xiàn)建筑之美”主題攝影大賽作品公開評選暨頒獎典禮活動在美茵湖銷售中心隆重舉行。
⊙ 11月15日，許昌公司主辦的建業(yè)帕拉帝奧名店街2期進駐商家簽約儀式成功舉行。
⊙ 11月19日，鄭州公司上街森林半島項目樣板間對外開放。
⊙ 11月23日，由商丘公司主辦的主題為“關(guān)注現(xiàn)在  贏在未來”的大型親子教育講座在商丘舉行。
⊙ 11月30日，2008賽季中超聯(lián)賽的收官之戰(zhàn)拉開帷幕，最終河南建業(yè)隊在主場1-0戰(zhàn)勝陜西中新，用勝利告別了08賽季中超聯(lián)賽。
⊙ 11月30日，“2008中國企業(yè)傳媒高峰論壇暨第二屆中國企業(yè)傳媒獎頒獎大會”在武漢大學(xué)召開，在論壇上，《建業(yè)》編輯部獲得“最佳主編獎”和“最佳策劃獎”兩個獎項。